➤创业是一个全新的领域，单纯科研出身的科技创业者在创业的每个阶段都会面临各种挑战，集中体现在以下五个方面：方向、团队、融资、传播以及个人成长

➤科技创业者也要像做产品一样做自己的成长规划，因为创业者自己的能力水平会是整个公司未来发展的瓶颈和天花板，这方面的突破是最重要的

　　文 | 庄春光

　　中国的科技创业者，大部分是科研人员出身，专业背景普遍较强，在各自科研领域都有较深的认知和长时间探索，很多是细分科技领域的资深研究人员。但创业是一个全新的领域，单纯科研出身的科技创业者在创业的每个阶段都会面临各种挑战，集中体现在以下五个方面：方向、团队、融资、传播以及个人成长。

　　方向

　　2023年5月发布的《中国科技成果转化年度报告2022（高等院校与科研院所篇）》显示，2021年共有3649家高校院所以转让、许可、作价投资和技术开发、咨询、服务方式转化的合同总金额为1581.8亿元，总合同项数为564616项，合同当年到账金额（不含作价投资）为1016.9亿元。报告提到当前我国科技成果转化工作存在的一大问题，是高校院所科研成果与企业需求匹配性不高。这也反映在科技创业者面临的第一个创业难题中，就是科技成果转化方向的选择。

　　一项先进的科研成果，其应用场景和产业方向如何，大部分科研人员可能并不清楚。而把科技成果选定一个真实的应用场景之后，又容易因外部环境变化和一些看似成功的个例影响而发生摇摆，从而让企业资源无法聚焦在一个方向上形成突破。因此，如何把技术转化成产品，再把产品转化成收入，是科技创业者面临的第一道门槛。

　　对此，创业者可以借助外脑，寻找在技术应用和大方向选择方面有经验的专家作为顾问，并在其建议下厘清可能方向的真实市场规模和需求，并用小规模验证的方法来进行尝试。同时认真深度地分析竞品产品，从而明确自己产品的差异性以及技术应用的可行性。

　　接下来，又一个难题会接踵而至，那就是技术与最终产品之间的工程化、产品化“鸿沟”。看似完美的“实验室数据”在实际应用场景中会面目全非，甚至中试过程中就会发现有极大数据偏差。其原因包括实验室进行验证时，不会考虑实际场景的众多环境限制、工人操作习惯以及成本等。这就需要创业者放下实验室完美数据，和工程师或者产品经理一起下笨功夫，把应用场景的各种极端情况和突发事件进行验证并突破，从而跨过工程化、产品化“鸿沟”。

　　当一名科研人员决心投身创业的时候，一定是对自己的科技成果本身的科技含量，以及工程化后的实际产品有很强的信心。从另一个角度说，也就是其创立的企业已经有了基础的竞争壁垒，至少是技术壁垒。但很多科技创业者并不注重企业竞争壁垒的长期持续运营，甚至一段时间以后其基础技术壁垒也在逐步减弱。实际上随着大方向确定、工程化推进，企业应该持续增加除了技术壁垒之外的其他竞争壁垒，包括人才、生态、客户、时间、资金等，从而形成健康的企业竞争站位。

　　关键客户的开发和维持也至关重要。很多科技创业者即使创业以后，也容易陷入到舒适区，那就是只关注研发领域进展。对于销售，特别是关键客户销售，因为是其不熟悉或者个人薄弱环节，往往知道重视，但交给相关人员去负责。但初创期面对关键客户，创始人应该永远是第一责任人，至少拿下关键客户的关键节点，科技创业者自己一定要足够清晰，从而保证这个关键不会丢掉。

　　此外就是关于企业战略思考太少或者不够清晰。很多科技创业者聚焦于手头该处理或解决的问题，但对企业的未来缺少谋划。十年后、二十年后甚至三十年后，企业应该成为什么样子？具有什么样的企业文化？如何把企业价值和社会价值融合在一起？只有在“低头看路”的同时，有一些“抬头看天”的思考和推演，才能把大方向想好并坚持住。

中国科学院大连化学物理研究所能源催化转化全国重点实验室的科研人员在测试材料的接触电阻（2024 年 3 月 28 日摄） 潘昱龙摄 / 本刊

　　团队

　　第二个大坑，是关于团队，特别是核心团队的搭建和激励。

　　根据曾任哈佛大学商学院教授的诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）对1万家科技公司的调研，65%的创业公司因创始团队内部问题而失败。他在《创业者的窘境》一书中提到创业失败率居高不下的原因主要与创业者的决策有关，特别是与涉及团队成员的决策有关。

　　科技企业创业者最先面临的团队困境是联合创始人的选择与合作。一些科技创业者之前习惯了自己带队伍研发和找客户，因此会习惯单一创始人的创业模式。实际上没有人是全才，而且一个人的精力有限，必定无法全面掌控战略方向、技术研发、工程化、产品化、市场品牌、销售、商务拓展、生产，甚至法务财务行政人力这些领域，所以引入各领域资深人士担任联合创始人就是顺理成章的事情。但如何选择，以及引入后如何合作，都很有讲究。太多创业企业是因为一时之选或拍脑袋决定联合创始人，最后导致纠纷甚至分裂。

　　理想的方法是首先从熟悉的人群里寻找合适的人选，包括国内外很多科技龙头企业最早的创始人团队，都是同学或同事关系，或者是之前熟悉的人脉圈子里的人才。因为这可以有效降低前期因为信任和磨合带来的风险及时间成本。但无论是熟悉的人才，还是别人或投资人推荐的相对陌生的人才，提前规定好决策机制、利益机制甚至退出机制都十分有必要。同时要做好心理准备，磨合期会比想象得要更长更困难。

　　之后是关键岗位的关键人才，包括销售、品牌市场、政府关系、媒体关系、人力资源、组织运营等。以上相关岗位人才，是科技创业者相对缺少接触渠道和人才储备的，这就要求创业者平时要多参加行业会议和展会活动，以及日常商务交流等，有意识地留意相关人才，并持续和自己认可的人才保持联系，找机会邀约其加入企业。同时在引入人才之后，要注意专业的人来管专业的事情。

　　引入人才之后，导致其无法融入团队，甚至快速离职的原因之一是企业文化和沟通氛围。尤其是初创企业，因为当前薪酬水平和福利无法和同行业的大公司相比，很多企业只靠企业文化价值观以及未来变现的预期来吸引和留住人才，一旦这方面出现问题，就会导致公司团队迅速面临崩溃。沟通及时、信息准确和严格控制信息传递的量，是一些成功企业员工要遵守的三个沟通基本原则。同时为了避免纠纷，有的企业还要求员工掌握一项基本的工作技能——学会倾听。

　　最后关于团队成长，很多创业者喜欢搞“一刀切”，无论是邀请外部咨询和培训团队进企业内训，还是派各层人才去外部参加培训交流，都是随创始人的思路进行。但团队各级的重点成长要素是不同的，比如创始人团队和高层管理人员，一般需要多了解行业发展趋势及提升认知；中层管理人员需要学习如何高效执行；基层人员应该熟悉规则和建立良好工作习惯。这些不同需求要求有不同的方式来促进团队成长。

　　融资

　　融资，包括股权融资和债权融资等，都是科技创业者不熟悉，而且最容易犯错误的领域。

　　很多创业者并不十分清楚风险投资机构的运作机制和底层逻辑，因此对投融资的各项安排及规律会有误解。风险投资公司/私募股权基金（VC/PE）的机制是指由专业投资人组成的GP（普通合伙人），向LP（有限合伙人）进行募资，之后将募集的资金通过对行业的深度理解或资源整合，投资优秀公司的非上市股权，并通过上市或并购等方式退出获利的一种商业模式。通常其募集的资金有一定期限，也就是说若干年后就要返还给LP，这个期限一般是5～7年。因此投资行业的募资和退出周期，或者说募资和上市退出的难易度，会直接影响其投资节奏和周期，这不仅是业务层面的，也是从业者心理和行业预期层面的。

　　创业者面临的第一个难点，是选准融资时间点和投资人。从宏观来讲，在一个募资和投资周期都往下走的时间节点，是肯定不利于创业企业融资的，至少是不利于其估值提升的。同时，一个表面品牌较好，但近期募资不顺利，或者其管理的基金已经到最后期限的投资机构，通常意义上都不是好的投资人选择。所以创业者要关注投资行业整体的募资和投资趋势，以及作为最重要的退出渠道的二级市场趋势，并从长远来看待自己整个的融资节奏，关注合适的融资时间窗口。同时在投资机构对创业公司进行“尽职调查”的同时，创业者也要对投资机构进行反向“尽职调查”，这包括但不限于其以往投资的公司案例及发展，其LP组成和口碑，以及业内人士评价等。

　　第二个难点是关于企业估值的。一些创始人过于执着某个估值里程碑，比如十亿美元的独角兽门槛，或者每一轮估值增长的倍数。还有一些创始人则对估值过于随意，随投资人确定，或者自己拍脑袋。实际上在估值方面，科技创业者要首先从自己的资金需求额来进行考虑，就是从目前到下一个里程碑，无论是产品成型，还是第一个大客户确定，还是一定的销售收入利润指标，细细判断究竟需要多少资金。同时结合当前的整体融资环境，给自己一个资金的安全冗余量，比如至少保证18～24个月不融资也能健康活着。此外还要考虑未来融资和市场反应，从而反推估值。最坏的情况是当前以一个极高的估值融了不太多的一笔钱，等下一轮融资启动的时候，高估值反而成为投资机构投钱的障碍。

　　第三个困境是融资时股权释放的比例以及控制权的安排。过高或过低的股权占比，都不利于创始人的工作开展，前者会导致资金杠杆使用不足，团队的积极性不高，后者则随着时间推移，可能会让创始人越来越像一个打工的。一个较好的方法，是创始人团队要坐下来一起商量和推演，提前思考当公司面临上市的时候，创始人自己+团队占股多少比较合适，既保证自己和团队的积极性，同时也能充分运用资金杠杆。而且股权融资只是融资的方式之一，全面了解股权、债权等多种融资方式，并组合使用，并搭配合适的融资节奏，才是正确的方式。

在位于长春的长光卫星技术股份有限公司空间环境研究室热控实施工艺中心，

科研人员对制作完成的卫星多层隔热组件进行检查（2024 年 4 月 2 日摄） 许畅摄 / 本刊

　　传播

　　品牌传播是科技创业者不熟悉的另一个领域，这首先导致一些科技型创业企业陷入完全不做品牌传播或者过度品牌传播的误区。其实创始人应该首先想清楚公司战略中需要传播助力的节点和节奏，比如重要产品发布，或者在融资前。还有就是每次品牌传播，都要明确其业务目的目标，是为了开拓新市场新客户，还是为了阻止或误导竞争对手，或者是为了提升行业影响力。从业务目的目标出发，才能把控传播的力度及成本，并真实反馈和衡量传播效果。

　　另外，传统科研人员出身的创业者，其理解的传播和市场化传播会有所偏差。因为其过去接触和处理的更多是专业学术期刊论文，或者体系内的文章。这和其面向客户、投资人及其他利益相关方的市场化媒体传播规律完全不同。因此需要专业人员进行策划和执行，并把控其中的传播素材及最终稿件。同时创始人需要综合考虑业务发展与品牌传播的关系，与专业人士一起制定传播节奏。

　　最后是关于危机公关的处理。很多创始人遇到危机事件，第一反应是赶紧澄清和处理，实际上在自己未了解清楚整个事件的来龙去脉，以及相关利益方的各种反应之前，最好的动作是不发声或谨慎发声，否则很容易造成二次危机。在了解清楚以后，要有专业人士协助创始人，一起参考当时的整体舆论环境，再来确定如何回应。

　　个人成长

　　创始人个人的成长是战胜以上所有问题和困境的基础，也是解决方案的源泉，只有科技创业者不断地自我学习、向外学习，提升自己的认知和管理、用人水平，才能带领科技创业企业不断成长。中国的科技创业者还有一点特殊性，就是其科技属性和应用场景大部分是面向企业，而不是面向终端消费者，如果不能在最开始就找到合适的市场销售专家作为初创团队成员的话，就要求他们从一名科研人员转变为自己公司面向客户的“第一销售”，这其实是有巨大挑战的，也倒逼他们快速成长和转型。

　　如前所述，科研人员创业，因为其之前在各自学术领域的成长经历及成就，会比较看重自己在创业领域的学习成长，比如组织管理、产品化、销售市场、领导力等。但也因此会陷入另一个陷阱，那就是参加过多的培训课程或创业训练营、孵化器、加速器，不仅耗费了宝贵的精力和资金，同时也造成自己认知方面的混乱。

　　实际上适合每个科技创业者的个人成长通用方法是不存在的，否则科技创业的成功率就不会这么低。但如同之前在学术领域的成长经历一样，快速试错，用较小的时间和精力成本，找到最适合自己的成长方法是可行的。这些方法包括但不限于复盘、自我学习、寻找CEO教练或资深顾问、参加真正有效的创业者社群等。

　　同时，创业者一定要避免迷信过往的成功企业或案例，包括所谓的明星企业家、投资人。一方面是很多企业和企业家的成功是基于当时的社会环境、行业背景及外部条件的，其成功过程无法复制，甚至企业和企业家本身可能也不是很清楚最关键的成功要素是什么。其次，其某方面某时间点的成功，并不代表其以往每件事情都做对了，甚至不代表其未来会做对每件事情。充分了解并审慎分析其成功要素，逐步清晰其成功的关键要素和底层逻辑，是创业者需要做的。

　　还有一种观点是创业者一定要补齐短板。这个观点在十几年前，创业环境不完善，各种配套和支持也不是很齐全的时候是对的，因为那时候创业成功要求创业者是某种意义上的全才。但目前的创业环境和之前已经有很大不同，各种助力和支持花较小的成本都可以获得，比如人力资源、法务、财务等。所以初创期，宜把更多资源和精力放在锻长板上，最大化自己的优势、壁垒，这比补短板更重要。当然很多短板领域的基本原则和规律创始人要清晰，这样才能更好更安全地用好外部助力。

　　最后一个常见失误，是创始人没有花时间思考自己的个人成长。要定期停下来，系统性设计自己的成长路径和节奏，并在繁重的日常工作和安排中，抽出时间预留固定的时间用于碰撞、学习、吸收、测试及落实。科技创业者也要像做产品一样做自己的成长规划，因为创业者自己的能力水平会是整个公司未来发展的瓶颈和天花板，这方面的突破才是最重要的。

　　以上五点是我们观察和总结的纯科研人员出身的科技创业者可能会面临的困境及解决方案探讨，但实际上创业是一个不断遇到问题、不断解决问题的过程，尤其是科技创业因为其创新性、专业性和跨界性，更容易陷入到一些陷阱和困境中，所面临的问题也远远不止以上五个方面。但有一点是不变的，那就是科技创业者只要在不断解决问题的过程中总结复盘，找到适合自己的成长路径，就可以带领企业攀向下一个高峰。

　　（作者为科创投资人、创业顾问）□